6 lições de negócio que os fundadores do Nubank deram nesta semana

O Nubank nasceu para combater a complexidade dos serviços financeiros e devolver às pessoas o controle sobre seu dinheiro. Essa missão norteia cada decisão de negócio desde o nosso primeiro dia de existência – e foi o que, sete anos depois, nos transformou na empresa que somos hoje.

Ao longo da penúltima semana de abril, dois dos nossos fundadores, David Vélez e Cristina Junqueira, participaram de quatro lives e compartilharam algumas lições valiosas para quem quer empreender – dentro ou fora de tempos de crise.

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Em uma conversa promovida pelo Estadão, o CEO do Nubank, David Vélez, falou sobre a importância de um negócio se adaptar sempre.

“As fintechs nascem e crescem em um ambiente hostil,” disse. “Isso é algo que a gente sempre esteve acostumado, vivemos desafios mensais desde que lançamos o Nubank – começamos a crescer rapidamente em um ambiente econômico pouco vantajoso e muitas mudanças regulatórias. Então essa cabeça de adaptabilidade sempre foi muito presente.”

“A gente já vem há sete anos batendo na tecla de que a forma de se diferenciar no setor bancário (e em qualquer setor de serviços) é criar uma empresa mais perto dos clientes. E estamos influenciando essa transformação no mercado – digital, mas também cultural –, que é o que podemos ver um pouco nos outros bancos nessa crise.”

A convite do G4 Master Class, Cristina Junqueira falou sobre Customer Experience e como o Nubank elevou o padrão de atendimento ao cliente – e como isso tem absolutamente tudo a ver com uma cultura forte, desenhada desde o dia 1.

“A cultura, a marca, como você trata o cliente, tudo é uma coisa só. O cliente sabe diferenciar uma empresa que realmente faz o que fala daquela que não bota o discurso em prática,” comentou. “E isso se forma lá no comecinho, nas primeiras pessoas que compõem o negócio.”

“Não adianta você querer falar de cultura depois que sua empresa já se estabeleceu, porque, a esse ponto, ela já existe – foi materializada através das tomadas de decisões, dos rituais, dos caminhos seguidos. Se você não formulou o negócio todo voltado para o foco no cliente, vai ser muito difícil mudar isso depois.”

Ainda na mesma aula, Junqueira destacou a importância de contratar pessoas com os mesmos valores da empresa.

“O Nubank nasceu de uma indignação de como a gente era tratado como cliente. A reação a isso está em tudo que a gente faz – da maneira como tratamos os funcionários e clientes a como criamos produtos e estruturamos a operação. E a gente só consegue manter isso contratando pessoas igualmente indignadas”, disse.

“Lá no começo, o número de atendimento ao cliente do Nubank vinha direto pro meu celular”, ela relembra. “Perdi a conta de quantas vezes eu saí no meio do banho pra atender um cliente, ou acordei no meio da noite. Mas era essencial mostrar pra essas pessoas o quanto a gente valorizava elas e tratá-las como nós gostaríamos de ser tratados.”

“Esse mesmo cuidado você vê hoje refletido nos milhares de xpeers (nosso time de atendimento ao cliente) e de outros profissionais, porque cada contratação leva em conta se aquelas pessoas também se importam do mesmo jeito que a gente. Não dá para ensinar uma pessoa a se importar com algo se isso já não existe dentro dela.”

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Convidado pelo Google for Startups, Vélez falou sobre o modelo de negócio do Nubank e como colocar a necessidade dos usuários em primeiro lugar significa ganhar confiança, mas não necessariamente o lucro óbvio imediato.

“Foco no cliente foi um dos primeiros valores da ‘constituição’ do Nubank. Cada um que entra aqui entende isso desde o princípio, que a gente vai construir produtos e tomar decisões que, no longo prazo, vão priorizar o cliente”, disse.

“Um exemplo muito simples: a gente notou, certa vez, que uma porcentagem de clientes estava esquecendo de pagar a fatura do cartão na data certa e pagando mais tarifas de atraso. Isso aconteceu porque paramos de enviar um e-mail que lembrava o pagamento. Na maioria dos bancos, a reação seria: ‘ótimo, lucro, os clientes estão pagando mais taxa’. Pra gente, foi uma decisão fácil voltar com o e-mail, porque era o melhor para o cliente. A longo prazo isso significa mais confiança e também mais rentabilidade, mesmo que não de imediato.”

“Talvez, no curto prazo, a gente não monetize tanto, mas essas decisões de escutar o cliente, de ir melhorando o produto, são essenciais. O nosso cartão de crédito gera caixa há anos, por exemplo, mas a gente escolheu investir esse dinheiro de volta na empresa: criar mais produtos, melhorar o serviço, expandir. Estrategicamente, seria uma decisão errada (tanto para nós, quanto para os nossos investidores) se a gente ficasse só focado no lucro e não no crescimento, porque não cumpriríamos o nosso propósito.”

Também para o Google for Startups, Vélez relembrou a motivação para fundar o Nubank: “Eu tive uma experiência péssima ao abrir uma conta no Brasil. Não conseguia acreditar no quanto aquilo era frustrante. Eu já tinha estudado bastante a indústria financeira brasileira e sabia das dificuldades, mas foi a associação disso a ter uma dor real de consumidor que me deu convicção da oportunidade de empreender nessa área.”

“Antes do Nubank, quando eu era investidor, via que muitas startups brasileiras eram cópias das americanas”, conta. “A questão é que elas podiam até resolver os problemas dos americanos, mas não eram os mesmos problemas dos brasileiros. O Nubank foi criado para resolver um problema extremamente brasileiro.”

Finalmente, em um bate papo com a Forbes, Junqueira destacou a importância do propósito como o principal motivador de um negócio de sucesso.

“Nunca, em nenhuma conversa entre mim, o David e o Ed [Edward Wible, o terceiro co-fundador do Nubank], a gente disse algo na linha ‘vamos ganhar muito dinheiro com esse negócio’. Sempre foi sobre o que queríamos construir, as pessoas que queríamos impactar, a diferença que queríamos fazer.”

Hoje, em meio à pandemia, o propósito fica ainda mais claro para ela: “Nós estamos passando por um período sem precedentes e isso vai marcar a sociedade de uma maneira muito profunda. As pessoas – nossos funcionários, nossos clientes, qualquer um que ouve falar da gente – vão se lembrar de como foram tratadas nesse momento. Toda empresa precisa saber como quer ser lembrada e ter um propósito claro é o que norteia esse caminho.”